【商业模式】互联网时代企业的核心竞争力

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【商业模式】互联网时代企业的核心竞争力

老师是目前中国最大的互联网品牌生态运营集团的掌门人，独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”，是企业利用互联网创新运营的典型案例，被清华大学、长江商学院、中欧国际工商学院以及哈佛商学院作为MBA和EMBA的教学案例收录。
在讲座中，他将分享整个创业过程中遇到的真问题、真做法与真思考，并结合韩都衣舍多年的实战经验，给出诚意满满的方法论与心得体会，颠覆你的认知。
博学网课程目录：
01.时代变革与S2b2组织

02.单品牌赋能策略-自由自在

03.单品牌赋能策略-重复分裂

04.单品牌赋能策略-激情四射

05.从1到N，实现多品牌赋能

06.开放式赋能的核心要素

07.课后问答：通过赋能培养团队人才


从物联网时代的企业中的组织架构搭建来切入的，涉及到了企业的组织架构、激励模式、管理模式等要点。
互联网时代会极大的影响企业的组织
马云提出的五个新中，特别强调新能源，新能源指的是人类自己创造出来的新数据。 2020年，人类会实现5G，真正全面步入互联网时代。5G带来的是巨大的改变， 传输的成本、容量和峰值速率将会有了飞跃性的改善。
互联网时代的来临，也让整个社会人才的淘汰率上升， 年轻人迅速学习的同时对于工作价值观也是迅速转变的。
宁愿失业，也不能容忍自己的价值被忽略
崇尚参与而不是自外而内的灌输与命令
所以对于企业来说，整个操作不应该是管理或者控制，而是赋能。
互联网时代的企业，应该是赋能
目前大部分的企业，使用的是科层制的管理结构，即管理者指明方向，发号命令，基层负责执行。 而互联网时代下的赋能型的服务结构是需要大部分的决定由基层来决定， 管理者所做得是整合资源并服务前线基层的。
以小组制为核心的单品牌全程运营体系
在韩都衣舍发展的第一阶段（3年），它开创了以小组制为核心的单品牌全程运营体系。
实现全员参与的经营
以精细核算作为核心指标，培养员工的目标意识
实行高度透明的经营
自上而下和自下而上的整合
培养领导人
这个模式其实就是目前很多企业使用的阿米巴模式， 进行细胞分裂。将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
当然在实行的时候，需要注意很多点。 其激励互动机制，透明公平以及人性化的规则等等。 这个在以下几点中有所体现。
重复分裂
每日进行小组业绩排名：每周qq群的排名
小组奖金由组长决定分配
允许一人小组的存在
多品牌的赋能运营平台
优秀的企业，需要不断的赋能。 3年后，韩都衣舍针对运营能力特别好的小组，鼓励他们利用公司现有的平台，进行新品牌的创立和运营。有意向的小组可以提交品牌计划书，公司审批后进行上线。
对于上线后6个月后发展健康的品牌， 企业授予其小组组长品牌创始人的称号。后期如果销售额能够达到一个亿， 税后净利润达到10%，小组成员能参与分红，也有权力去继续开发新的子品牌。
如果小组自主运营和开发了2个子品牌后，就有权利自主成立子公司，同时授予30%的股份。非常快速的细胞裂变。
大课后的感受
细胞的裂变其扩散的能力实在太强。很多传统企业会面临发展进入瓶颈期的问题，每年的扩张速度只能在5%上下。 对于不同的客户和产业， 阿米巴的模式其实都有其使用和尝试的可能性。 特别是在传统大企业中，我个人觉得可以划分出一个小部门做小规模的尝试， 搭建不同的体系，赋能员工，尝试不一样的思路。
当然改变的同时，不仅仅需要的是思维方式的变化，一定会有整个激励模式、行为模式、价值观、流程的协同助力，否则，这种改变只能是形同虚设。
大企业的老板很多时候会面临留不住人才这样的情况。 因为一部分优秀的员工希望去尝试更多的职能，以及希望拥有更高的回馈，而不是吃大锅饭等着每年比较固定的奖金体系。 所以，为何不在创业和公司现有职能的中间搭建一个平台来留住员工呢？ 有能力的员工可以借此开拓更多的商业机会，不仅回馈到公司本身的业绩，而且让公司本身也能够更有竞争力和创新力。

课程当中提到S2b2c 将是未来几年最重要的商业模式，你是怎么理解的？目前的几大电商平台（淘宝，天猫，京东等）是不是S2b2c的一种？如果是的话，理由是什么？如果不是的话，他们与课程当中提到的S2b2c有什么本质不同？
解析：
本节课程中，赵老师以韩都衣舍的发展为例，剖析了S2b2c创新结构的实践管理方法。他认为互联网时代企业最重要的功能是“赋能”，而不是传统的“管理”。
品牌赋能，需要公司打散传统的科层制结构，建立不同的工作小组。每个小组独立负责具体业务的非标准化工作，公司平台要建立以小组为中心的透明化管理制度，来保障和激发小组的工作活力。在公司发展到多品牌阶段时，赋能的重点是为内部孵化的新品牌规划好进化的路径，同时设置合理的制度保证早期的健康成长。
要实现公司的平台化赋能，有两大核心要素。第一个建立完善的前端业务支持体系。第二个，也是赋能最核心的要素，在于业务背后分层次的商务智能系统，尤其是在互联网时代，可以结合大数据和人工智能不断完善系统提供支持和服务，如：BI系统、BA分析、AI模式。
这次的题目相当有难度, 因为首先要了解S2b2c的模式
首先是曾教授对S2b2c的含义解释, 如下两点
第一，小b 服务 c 时，必须调用 S 提供的某种服务：S 不能仅仅提供某种 SaaS 化工具，它必须基于对上游供应链的整合，提供某些增值服务，才能帮助 b 更好地服务 c 。
第二，对于 S 来说，小b 服务 c 的过程对它必须是透明的， 并且会给实时反馈，来提升S对小b的服务。
再来是曾教授讲述S对小b赋能的五个必要条件
赋能一：SaaS化工具
绝大部分的小 b ，其 SaaS 化的升级都是通过第三方服务商来实现的。所以 SaaS 化的工具服务，是这些 S 平台提供的第一个基本服务。
赋能二：资源的集中采购
提供小b都共同需要的某些服务。因为小 b 缺乏对上游供应商的谈判能力，往往不能获得很好的资源支持
赋能三：共同的品质保证
S 这个平台必须借助于小 b 的创造性和服务能力，那么小 b 提供的服务就必然不是完全标准化的，小 b 必须在 S 提供的标准化的产品和服务的基础之上，要有再创造再发挥的空间和能力，这样小 b 和 S 的合作伙伴关系才有价值。
赋能四：服务集成
S 平台实现的服务集成的丰富度，也就是S集成了多少上游的服务商。因为S2b2c的模式本质上是网络协同，通过互联网的方式让更多元的角色可以参与，共同服务海量的c。
赋能五：数据智能
这一点上 S 是有相当的天然的优势的，因为起步就是一个在线的服务模式，小 b 服务于 c，它的数据是可以沉淀并积累下来的。然后通过这个过程， S同样利用他的资源优势、人才优势、投入优势是有可能给小b提供数据智能的决策支持的。
接下来是赵老师的理解
未来如果要做一个S2B2C的公司，你要变成一个赋能型的组织，但这个赋能型组织的核心能力，一定是一种技术力，基于对大数据的应用，以及商务智能。
就是说，所有非标准化的环节由小组、或是人来做，而所有标准化的环节由系统、平台来做。
通过以上曾教授跟赵老师的讲述, 我自己对S2b2c的理解, 简单来说就是利丰集团(赋能二,三,四)+阿里巴巴(赋能一,四,五); 利丰集团是一家供应链管理能力极强的公司, 很多品牌大厂都是把采购代理权给到利丰; 按照目前曾鸣教授对整个产业的认识, 目前所有的公司大多在这五个赋能中只能达成2~3个, 所以基本上目前还没有一家是真正做到S2b2c的公司, 淘宝, 天猫, 京东目前都只能达到赋能一,四,五, 赋能五可能还只完成了一半不到, 其中也包含了赵老师的韩都衣舍
不过随着现在AI的商用化, 会使未来获取更多的有效数据, 到时满足五种赋能的公司绝对会在五年内出现的, 让我们大家拭目以待。

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